عصر نوین و تحولات مدیران منابع انسانی

مدیر منابع انسانی برای موفقیت در این موضوع باید به‌طور همزمان هم نگران کسب‌وکار باشد و هم با توجه به شرایط رقابت، تحول در درون سازمان را پی بگیرد. برای رسیدن به این درجه از اثربخشی که هرگونه نیاز کسب‌وکار از طریق ایجاد تحول در درون سازمان تبدیل به کارکرد استراتژیک شود، مدیریت منابع انسانی نیاز به مشخصات ویژه و متفاوتی از گذشته دارد که برخی از آنها به شرح زیر است: 

۱- مهم‌ترین ویژگی مدیریت منابع انسانی نوین تبدیل روندهای بیرونی و نیازهای کلیدی ذی‌نفعان به کارکردها و اقدام‌های داخلی منابع انسانی است و برای انجام این مهم باید مزیت‌های جدیدی که سازمان برای تفوق به رقبا به‌کار گرفته است به خوبی درک کند.

 پرویز نصرتی کردکندی (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) مدل مدیریت منابع انسانی نوین به این نکته تاکید شد که مهم‌ترین چالش منابع انسانی، خلق ارزش برای سازمان استمدیر منابع انسانی برای موفقیت در این موضوع باید به‌طور همزمان هم نگران کسب‌وکار باشد و هم با توجه به شرایط رقابت، تحول در درون سازمان را پی بگیرد. برای رسیدن به این درجه از اثربخشی که هرگونه نیاز کسب‌وکار از طریق ایجاد تحول در درون سازمان تبدیل به کارکرد استراتژیک شود، مدیریت منابع انسانی نیاز به مشخصات ویژه و متفاوتی از گذشته دارد که برخی از آنها به شرح زیر است:

۱- مهم‌ترین ویژگی مدیریت منابع انسانی نوین تبدیل روندهای بیرونی و نیازهای کلیدی ذی‌نفعان به کارکردها و اقدام‌های داخلی منابع انسانی است و برای انجام این مهم باید مزیت‌های جدیدی که سازمان برای تفوق به رقبا به‌کار گرفته است به خوبی درک کند.

۲- ویژگی دوم مدیریت منابع انسانی ایجاد تعادل بین کسب‌وکار و کارکنان است.

غرق شدن

مدیران منابع انسانی در فعالیت‌های کلیشه‌ای حوزه خود که هدف را رسیدگی به کارکنانی می‌داند که مشتری تلقی می‌شوند و رفع نیازهای آنها بدون تاثیر در خروجی کسب‌وکار همراه با عدم آگاهی از چگونگی وضعیت بازار، پارادوکس بزرگی است که باید حل شود و هیچ‌یک از آنها فدای دیگری نشود.

۳- ویژگی سوم ایجاد توازن بین قابلیت‌های فردی و قابلیت سازمانی است، متخصصان منابع انسانی همان‌طور که به بهبود کارکردهای فردی توجه دارند همزمان باید به کارکردهای گروهی و تیمی و ترکیب مناسبی بین توسعه فردی و گروهی نیز توجه کنند، برای موفقیت در این زمینه باید نیازهای کسب‌وکار و فرهنگ مناسب سازمانی درک شود.

۴- ویژگی چهارم تبدیل کارکردهای مجزا به یک رویکرد یکپارچه است و باید فرآیندهای متفاوت در سازمان را با رویدادهایی که برای کسب‌وکار اتفاق می‌افتد به‌هم مربوط کند و با نوآوری‌های دائمی بتواند یکپارچگی و تمرکز به‌وجود آورد. در این رابطه باید یادگیری را جایگزین آموزش کند. چرا که تحقق یادگیری، تحقق تحول درنیروی انسانی است. یادگیری راهکار اصلی تحول است.

سازمان یونسکو مفهوم یادگیری برای قرن بیست ویکم را این‌گونه تشریح کرده است که آقای پورجعفری در کتاب مدیریت یادگیری جامع آن را چنین بیان می‌کند:

کتاب صوتی " کافه ای به نام چرا "

لطفا برای اطلاع از نحوه واریز وجه و دریافت فایل مورد نظر نام فایل را به شماره 09217951081  ارسال بفرمایید.

قیمت : 39 هزار تومان

کسب و کار موفق در دوران رکود

بیشتر شرکت های موفق در دوران رکود شرکت هایی هستند که نه تنها از هزینه های بازاریابی خود نمی کاهند بلکه با به کار بردن شیوه هایی هوشمندانه در بازاریابی، خود را با رفتار جدید مصرف کنندگان وفق می دهند.

  

● چگونه به تغییر بودجه واکنش نشان دهیم؟

 

معمولا به محض اینکه حرف از کاهش بودجه به میان می آید، کسب و کارها از هزینه های تبلیغاتی و بازاریابی خود می کاهند اما حقیقت این است که چنین کاری در کوتاه مدت نتیجه ای غیر از کاهش فروش ندارد.

 

در واقع شرکت ها پس از کاهش هزینه های بازاریابی اگرچه از هزینه های خود می کاهند اما کاهش فروش و در نتیجه درآمد هم آنقدر هست که اثر کاهش هزینه ها را از بین ببرد و به کاهش سود بینجامد و تازه این همه ماجرا نیست چرا که شما با کاهش هزینه های بازاریابی از سهم خود در بازار نیز خواهید کاست و هنگامی که دوران رکود اقتصاد پشت سر گذاشته شود به سختی خواهید توانست سهم خود از بازار را بازیابید و اگر بخواهید چنین کاری را نیز انجام دهید باید چندین برابر هزینه بازاریابی صرفنظر شده در دوران رکود، هزینه کنید.

 

در واقع واکنش مناسب به دوران رکود این نیست که یک خودکار قرمز در دست بگیرید و روی بسیاری از هزینه ها خط بکشید بلکه باید در این دوران هوشمندانه تر وموثرتر عمل کرد.

 

رفتار مصرف کنندگان چگونه تغییر می کند؟

 

همه ما می دانیم که در دوران رکود، رفتار مصرف کنندگان، که منبع اصلی درآمد کسب و کارها هستند، تغییر می کند. برای مثال برخی خریدها را عقب می اندازند یا به جای برخی کالاها، جانشین های ارزانتری را خریداری می کنند اما نباید فراموشکرد که همه این ها به معنی توقف خرید کردن نیست.

 

آنها در واقع دست از خرج کردن نمی کشند بلکه شیوه خرج کردن خود را تغییر می دهند تا اوضاع مالی خود را سامان ببخشند. مشتری ها به سوی برندهای ارزانتر سوق پیدا می کنند و البته اگر برندهای گرانتر به میزان کافی وفاداری مشتری ها را جلب کرده باشند و در دوران رکود هم آن را حفظ کنند، آنگاه مشتری ها به محض اینکه وضعیت اقتصادی بهتر شد دوباره به عادات سابق خود باز خواهند گشت.

 

همچنین اگر شما بتوانید راه حل های کم هزینه تری را پیش پای آنها بگذارید، دیگر هرگز مشتری های خود را از دست نخواهید داد و رابطه خود با مشتری را حتی در دوران سخت نیز حفظ خواهید کرد و چه بسا آن را بهبود خواهید بخشید. کافی است به آنها نشان دهید که شرایط اقتصادی را درک می کنید و برای آن به دنبال راهکارهایی هستید.

 

در واقع بیشتر شرکت های موفق در دوران رکود شرکت هایی هستند که نه تنها از هزینه های بازاریابی خود نمی کاهند بلکه با به کار بردن شیوه هایی هوشمندانه در بازاریابی، خود را با رفتار جدید مصرف کنندگان وفق می دهند و این وفق یافتگی را با مشتریان در میان می گذارند. اگر شما مشتری های وفادار خود را در روزهای سخت اقتصاد تنها نگذارید، آنها نیز کنار شما باقی خواهند ماند.

 

چگونه می توان در دوران رکود فرصت های جدید بازار را شناخت؟

ساختار سازمانی

لطفا برای اطلاع از نحوه واریز وجه و دریافت فایل مورد نظر نام فایل را به شماره 09217951081  ارسال بفرمایید.

قیمت : 39 هزار تومان

خلاقیت

لطفا برای اطلاع از نحوه واریز وجه و دریافت فایل مورد نظر نام فایل را به شماره 09217951081  ارسال بفرمایید.

قیمت : 39 هزار تومان

بوم ناب فراتر از بوم کسب و کار

در این نوشته قصد داریم به معرفی اجزای بوم ناب بپردازیم.

مسئله یا مشکل (Problem):

شما هر ایده ای داشته باشید احتمالا برای رفع یک مشکل یا ایجاد یک تجربه لذت بخش در کاربر شکل گرفته است ، به گونه ای این بخش یک نقطه شروع خوب برای راه اندازی یک استارتاپ است ، مردم  در یک حوزه خاص مثل سلامت ، تهیه مواد غذایی ، مطالعه و…با چه مشکلی رو برو هستند ؟ چه دغدغه هایی در زندگی روزمره آنها وجود دارد ؟ آیا واقعا این مسئله یا مشکلی که در این بخش می نویسید ، وجود دارد ؟ جدی است ، یا شما فکر می کنید که خیلی مهم است ، این جوابی است که بخشی از بوم ناب قصد دارد به آن پاسخ بدهد ، واقعیت این است که تشخیص درست مشکل نیمی از راه حل هست ، بارها و بارها دیده شده که استارتاپ ها به دلیل ضعف در تشخیص مشکل ، دچار شکست شده اند ، یا بعبارتی مسئله ای که قصد حل کردن آن را دارند برای کاربر نهایی از اهمیت زیادی برخوردار نیست ! در این بخش سه مسئله مهمی که ایده شما قصد دارد آن را رفع کند را لیست نمایید.

 

بخش مشتریان (Customer Segment):

مسایلی که در بخش قبل تشخیص دادید مربوط به کدام بخش از مشتریان می شود ؟ این افراد چه کسانی هستند ؟ چه ویژگی هایی دارند ؟ در چه دسته بندی هایی قرار می گیرند ، این بخش مشابه بخش مشتریان در بوم مدل کسب و کار است ، با این تفاوت که این بخش با این روبکردی عملیاتی تر تهیه می شود ، منظور از عملیاتی بودن این است که اگر قرار باشد از مثلا هفته آینده بر روی اعتبار سنجی این بوم کار کرد، اولین دسته های مشتریانی که اعتبار سنجی را بر روی آنها انجام خواهیم داد چه افرادی هستند ؟ شما در این بخش باید به دنبال شناسایی پذیرندگان آغازین یا Early Adopters باشید ، منظور از این بخش از مشتریان آن دسته افرادی هستند که به احتمال زیاد علاقه زیادی به محصول شما دارند و بواسطه این علاقه و اشتیاق حاضرند فیدبک هایی در زمینه بهبود محصول شما را ارایه دهند ، بازخوردهای این افراد باعث بهبود سیستم و درک بهتر مشکل و بهبود راه حل ارایه شده از سوی شما می باشد، شناسایی این افراد و کمک گرفتن از آنها نقش بسیار مهمی در موفقیت استارتاپ شما خواهد داشت.

راه حل (Solution):

ما کارآفرینان عاشق راه حل هستیم ، لذا این بخش از بوم ناب از جذابیت ویژه ای برخوردار است.، تا اینجای کار ، مسئله تشخیص داده شد و بخش هایی از مشتریان با رویکرد پذیرندگان آغازین تکمیل شد.به نظر شما بهترین راه حل ممکن برای رفع مسئله تشخیص داده شده برای جامعه هدف اولیه چیست ؟ چگونه باشد بهتر است ، این بخش مقدمه ای برای کمینه محصول پذیرفتنی یا همان MVP: Minimum Viable Product  است .در این بخش از بوم راه حل خود را بصورت مختصر تشریح کنید ، و نقاط قوت آن را مشخص نمایید.البته در کل یادتان باشد ، شما بواسطه بکارگیری یک فرآیند اعتبار سنجی ، احتمالا مجبور خواهید شد بخش های زیادی از بوم را بروز رسانی نمایید.پس خیلی زیاد بر روی این بخش وقت نگذارید ، ممکن است اصلا مشکل یا مسئله درستی را تشخصی نداده باشد.

ارزش پیشنهادی یکتا (Unique Value Proposition):

این بخش مشابه ارزش پیشنهادی دربوم مدل کسب و کار است ، چه دلیلی وجود دارد که مشتریان و کاربران شما را نسبت به رقبا ترجیح دهند ، بعبارتی شما چه چیز ویژه ای دارید ؟در این بخش باید بگونه ای شفاف توضیح دهید که محصول شما چه ارزشی را برای بخش مشتریان ارایه خواهد داد ، و دلیلی که آنها باید شما را انتخاب کنند چیست . این بخش از اهمیت ویژه ای برخوردار است ، زیرا خروجی نهایی آن ، به گونه ای رابطه ای مستقیم با شعار استارتاپ شما خواهد داشت ، و احتمالا اولین محتوای بازاریابی است که کاربران و مشتریان با آن مواجه می شوند ، بعد از تهیه این بخش حتما با ایک کپی رایتر در مورد نهایی کردن آن مشورت کنید !

 برتری مطلق (Unfair Advantage):

نام دیگر این بخش ، برتری نا عادلانه هم هست ، واقعیت این است که شما باید نسبت به رقبایتان یک سری ویژگی داشته باشید که این ویژگی ها به راحتی قابلیت کپی شدن را نداشته باشند ، البته لازمه به این نکته اشاره کنم که تقریبا همه چیز قابلیت کپی شدن را دارد ولی مسئله زمانبر بودن آن است.نکته ای که در اینجا مطرح می شود این است که در زمان شروع به کار شما ، احتمالا این بخش از بوم ناب خالی خواهد ماند ، چون برتری مطلق ، چیزی است که شاید از همان اول وجود نداشته باشد و باید در طی زمان بوجود آید . این بخش در بوم در نظر گرفته شده است که به شما این نکته را یادآور کند که حتما به فکر خلق یک برتری مطلق در طول زمان باشید.البته ممکن است استارتاپ شما از همان روز اول هم برتری مطلق داشته باشد ، مثلا دسترسی انحصاری به بخش ویژه از مشتریان ، که برای رقبا دسترسی به آنها خیلی سخت و دست نیافتنی باشد ، و یا اینکه یک فناوری خاص که کپی برداری از آن برای رقیبان سخت است .

سنجه‌های کلیدی (Key Metrics):

از کجا بفهمیم که در مسیر درستی قرار داریم ، پیشرفتمان سریع است ، کند است یا یکنواخت ! شما نیاز به یک داشبورد اطلاعاتی دارید که نتایج فعالیت های شما را در عرصه توسعه مشتری و اعتبارسنجی استارتاپتان را برایتان نمایان کند .به این پارامتر های بنیادین ، سنجه ها یا متریک های کلیدی گفته می شود . چه چیزهایی را باید لحظه به لحظه رصد کنیم ، آیا تعداد کاربران ثبت نام شده از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند ؟ یا کاربرانی که محصول را می خرند ؟ یا نسبت ثبت نام کنندگان به خریداران ؟ بطور کلی روش های مختلفی برای تعیین سنجه های کلیدی وجود دارد که در نوشته های آینده به انواع آنها اشاره خواهیم کرد. پیشنهاد میدم این مجموعه پست ها را برای درک بهتر این بخش مطالعه کنید!

 کانال ها (Channels):

شما به روش های گوناگونی می توانید به مشتری دسترسی داشته باشید ، باید از روز اول این راه ها یا به اصطلاح کانال ها را مد نظر قرار دهید و آنها را آزمایش کنید ،باید بررسی کنید و ببینید کدامیک از کانال ها از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند ، ممکنه برخی از کانالها بیهوده باشند و برخی دیگر بسیار مناسب باشند . این بخش از بوم شما را به جستجو و آزمایش در این زمینه هدایت می نماید.کانال های شما ممکن است مجانی و یا پرداختنی، درون گرا یا برون گرا (درون گرا مانند بلاگ، SEO، کتاب الکترونیکی و برون گرا مانند تبلیغات چاپی یا تلویزیونی، نمایشگاه و SEM) و مستقیم یا غیر مستقیم باشند.

ساختار هزینه ها (Cost Structure):

هزینه های اولیه چقدر هستند و از کجا ناشی می شوند ؟حتی‌الامکان هزینه های اصلی را تعیین و هزینه های ثابت و متغیر را از یکدیگر متمایز کنید. در بوم مدل کسب و کار هم این بخش را داشتیم ، ولی در این بوم ، یعنی بوم ناب شما باید کمی با اعداد واقعی کار کنید ، نه فقط سرفصل هزینه ها ، موارد را لیست کنید و بصورت واقعی به آنها بپردازید.حتما سعی کنید تحقیقاتی در مورد نقطه سربرسر و نحوه محاسبه آن انجام دهید و ببینید که در استارتاپتان چگونه باید آن را محاسبه کنید . این بخش رابطه مستقیمی با بخش جریان های درآمدی شما دارد. و بکارگیری این دو بخش در نهایت تعیین می کند که آیا استارتاپ شما سود ده هست یا خیر!

جریان درآمد (Revenue Stream):

چگونه قرار است پول بدست آورید ؟ مشتری چگونه و قرار است در قبال چه چیزی ، چه مبلغی را پرداخت نماید . حجم این درآمد چقدر خواهد بود ؟ در چه زمانی حدس میزنید که بتوانید به چنین درآمدی دست یابید . سرویس های مشابه شما از چه روشهایی برای ارایه خدمات و دریافت پول از مشتریان استفاده می کنند ؟قیمت گذاری به چه صورت است. کدامیک از بخش ها و روشهای درآمدی ، درآمد وسود استارتاپ شما را تعیین می کنند ، باز هم تاکید می کنید در اینجا نیز باید به عدد برسید نه اینکه فقط سرفصل ها را مشخص نمایید.

منبع : دکتراستارتاپ

این مطلب را نیز مطالعه کنید :

آموزش بوم مدل کسب و کار و نحوه تکمیل آن

http://bozorganemodiriat.blog.ir/1397/07/28/%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%B4-%D8%A8%D9%88%D9%85-%D9%85%D8%AF%D9%84-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1

مهارتهای کوانتومی مدیریت

● نظریه ای جدید در مدیریت تعارض

شروع قرن ۲۱ را می توان از نظر فناوری عصر کوانتوم نامید. رایانه ها، اینترنت، بارکد خوانها و جراحی های لیزری تنها چند نمونه از پیامدهای جدید و نوآوریهای نظریه فیزیک قرن بیستم هستند که مکانیک کوانتومی (QUANTUM MECHANICS) نامیده می شوند (شلتون و دارلینگ، ۲۰۰۱).

اگرچه تیلور مدیریت علمی را در آمریکا انتشار داد، نوشته های فایول در اروپا مجموعه ای از مهارتهای مدیریتی که هماهنگ با جهان مکانیکی تیلور بود، ایجاد کرد. فایول این مهارتها را به عنوان برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل نامید و اگرچه مینتزبرگ، اعتبار این مهارتهای مدیریتی را ۳۰ سال بعد به چالش کشید، کتابهای مدیریتی و کسب و کار قرن ۲۱ به توصیف و شرح آنها و مدیران به اتکا به آنها ادامه دادند. امروزه در جهان پیچیده و پر از تغییرات مستمر، این مهارتها به سرعت غیر قابل استفاده شده اند. آنها برای حیات در زمانهای ابتدایی که سازمانها به عنوان موجوداتی ثابت نگریسته می شدند و در شکل و رفتار قابل پیش بینی، منطقی و خطی عمل می‌کردند، ساخته شده بودند. امروزه تغییرات سریع و مستمر، جهان را به طور پیچیده ای از حالت ثبات و قابلیت پیش بینی خارج کرده است. در چنین جهانی توانایی مدیران برای برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل به طور فزاینده ای به مخاطره افتاده است.

علوم جدید مبتنی بر فیزیک کوانتوم و نظریه آشوب، پایه ای مفهومی برای مجموعه مهارتهای مدیریتی جدید- مجموعه مهارتهایی که مدیران را قادر می سازد که نه تنها تعارض را از دیدگاه جدید بنگرند، بلکه به شیوه ای جدید به تعارض پاسخ دهند- فراهم آورده است. این مهارتها، مهارتهای کوانتومی نامیده شده اند. نه فقط به این دلیل که منتج از اصول اصلی علوم جدید هستند، بلکه مهم تر به این دلیل که نیازمند یک حلقه کوانتومی در پارادایم مدیریت جدید هستند. آنها قصد جایگزینی مهارتهای مدیریت سنتی را ندارند، بلکه آنها را کامل می کنند. آنها مدیران را با دیدگاهی کاملاً متفکر و عقلی برای اداره افراد و تعارض روبرو می کنند. مهارتهای کوانتومی به شرح زیر تعریف شده اند:

۱) دیدن کوانتومی: توانایی برای دیدن هدفمند؛

۲) تفکر کوانتومی: توانایی فکر کردن به شیوه متناقض؛

۳) احساس کوانتومی: توانایی احساس زنده و حیاتبخش؛

۴) شناخت کوانتومی: توانایی دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی؛

۵) عمل کوانتومی: توانایی عمل به شیوه مسئولانه؛

۶) اعتماد کوانتومی: توانایی اعتماد به فرایند زندگی؛

۷) وجود کوانتومی: توانایی برای برقراری ارتباط مستمر (شلتون و دارلینگ، ۲۰۰۱)

بازاریابی جهانی چیست؟

معنی این تفاوت‌ها آن است که نوعی رویکرد بازاریابی موفق در یک کشور ضرورتا در کشور دیگر موفق نخواهد بود. ترجیحات مشتریان، رقبا، کانال‌های توزیع و رسانه‌های ارتباطی ممکن است متفاوت باشد. یک وظیفه مهم در بازاریابی جهانی آن است که یاد بگیریم، تشخیص دهیم تا چه حدی طرح‌ها و برنامه‌های بازاریابی را می‌توان در سطح جهانی تعمیم داد و تا چه حدی باید با محیط بازارها تطبیق داده شوند. روشی که هر شرکت به این موضوع عکس‌العمل نشان می‌دهد، بیان‌کننده راهبرد بازاریابی جهانی آن شرکت است. توجه کنید که در راهبرد بازاریابی متمرکز بر یک کشور، توسعه راهبرد دو موضوع اساسی را بررسی می‌کند: انتخاب بازار هدف و توسعه آمیخته بازاریابی. همین دو موضوع در قلب راهبرد بازاریابی جهانی قرار دارد؛ اما از دیدگاهی دیگر محل توجه قرار می‌گیرد.

 

 

مشارکت در بازار جهانی عبارت از دامنه‌ای است که یک شرکت در بازارهای عمده جهانی فعالیت دارد. یکنواخت‌سازی در مقایسه با تطبیق1 عبارت است از دامنه‌ای که هر یک از عناصر آمیخته بازاریابی را در بازارهای گوناگون جهانی بتوان یکنواخت کرد (یعنی به روش یکسانی اجرا کرد) یا اینکه آنها را تطبیق داد (یعنی به روش متفاوتی اجرا کرد). راهبرد بازاریابی جهانی دارای سه بعد دیگر نیز هست که با مدیریت بازاریابی مرتبط است. اولا، تمرکز فعالیت‌های بازاریابی دامنه‌ای است که فعالیت‌های مرتبط با آمیخته بازاریابی، مانند تصمیم‌گیری‌های قیمت‌گذاری یا برنامه‌های تشویق و ترغیب، در یک یا تعداد معدودی از کشورها صورت می‌گیرد. هماهنگی فعالیت‌های بازاریابی عبارت است از دامنه‌ای که فعالیت‌های بازاریابی مرتبط با آمیخته بازاریابی هماهنگ با یکدیگر در سطح جهانی طراحی و اجرا می‌شود. بالاخره، یکپارچگی اقدامات رقابتی دامنه‌ای است که تاکتیک‌های بازاریابی رقابتی شرکت در بخش‌های گوناگون جهان با یکدیگر همبستگی دارند. راهبرد بازاریابی جهانی باید به طریقی طراحی شود تا عملکرد شرکت را در سطح جهانی افزایش دهد. بعضی از نام‌های تجاری، مانند کوکاکولا، در کلیه کشورها یافت می‌شوند. کوکاکولا، معروف‌ترین و قوی‌ترین نام تجاری در جهان است. یکی از علل کسب جایگاه قوی جهانی آن ناشی از علاقه‌مندی و توانمندی شرکت برای پشتیبانی از نام تجاری با شبکه‌ای از شعب محلی و تلاش‌های بازاریابی محلی است. با این حال، شرکت‌هایی که درگیر بازاریابی جهانی‌اند ضرورتا کسب و کار خود را در بازار هر یک از بیش از 200 کشور جهان انجام نمی‌دهند. مثلا در بازار موسیقی، 12 کشور از جمله ایالات متحده، ژاپن، بریتانیا و فرانسه 70 درصد فروش را در اختیار دارند.

تئوری های انگیزیشی کارکنان

لطفا برای اطلاع از نحوه واریز وجه و دریافت فایل مورد نظر نام فایل را به شماره 09217951081  ارسال بفرمایید.

قیمت : 39 هزار تومان

استراتژی محتوا چیست؟ جایگاه استراتژیست محتوا در تولید محتوا

فرض کنید اخیراً کسب و کاری با هدف تولید و عرضه‌ی بستنی تأسیس شده و با توجه به این‌که طعم و شکل بستنی‌هایش با محصولات موجود در بازار متفاوت است، قصد دارد مشتریان بالقوه را از این تفاوت آگاه کرده و آن‌ها را به خرید این بستنی‌های جدید، ترغیب کند.

این کسب و کار تصمیم می‌گیرد در کنار روش‌های متعارف، مانند تبلیغ در فضای فیزیکی و اسپانسر شدن در نمایشگاه‌های مختلف، از محتوای دیجیتال و فضای اینترنت (وب و شبکه های اجتماعی) هم برای اطلاع‌رسانی گسترده‌تر در زمینه‌ی محصول خود استفاده کند و در یک کلام، به سراغ دیجیتال مارکتینگنیز برود.

برای استفاده از ابزارهای دیجیتال در چنین کسب و کاری، می‌توان دو نگرش متفاوت را تصور کرد:

• نگاه پروژه‌ای برای مدت مشخص: در این حالت، ابزارهای دیجیتال مارکتینگ و به‌طور خاص، بازاریابی محتوا در خدمت عرضه‌ی اولیه محصول (Launch) قرار می‌گیرد. شاید هم در مقاطع خاص، برای رونق بخشیدن به فروش، از این ابزارها استفاده شود.

• نگاه استراتژیک به محتوا به عنوان ابزاری دائمی در کنار کسب و کار: در این حالت، هم‌زمان با خط تولید بستنی، خط تولید محتوا هم راه‌اندازی می‌شود و تا زمانی که محصول در حال عرضه است، فرایند تولید محتوا هم به عنوان یک فرایند پشتیبان در کنار کسب و کار باقی می‌ماند و به رشد و رونق آن کمک می‌کند

استفاده از بازاریابی محتوا برای رونق کسب و کار

• بودجه‌ی کلی تبلیغات مشخص می‌شود.

• تعیین می‌شود که چه سهمی از این بودجه به فضای دیجیتال اختصاص دارد.

• بودجه‌‌ی تبلیغات دیجیتال، بین فعالیت‌های مختلف (از جمله فعالیت‌های محتوا-محور) تقسیم می‌شود.

• بر اساس بودجه‌ی تعیین شده، فعالیت‌های مربوط به بازاریابی محتوا، تعریف و اجرا می‌شوند.

نگاه استراتژیک به محتوا در کسب و کار

تعیین مأموریت محتوا

• مخاطب (یا مخاطب‌های) محتوا تعیین شوند.

• نیازهای مخاطبان بررسی شود.

• داشته‌ها و امکانات کسب و کار و هویت برند تعریف شود.

• مشخص شود که محتوا در چه حوزه‌هایی می‌تواند نیازهای مخاطبان را برطرف کند (فصل مشترک داشته‌های کسب و کار و نیاز مخاطب)

بودجه ریزی برای محتوا

• اختصاص یک رقم برای سرمایه گذاری اولیه و سپس تعیین درصدی از درآمد (یا سود)‌ برای سال‌های آتی

• تدوین بودجه سالانه و پیشنهاد آن توسط استراتژیست محتوا به مدیریت؛ سپس تخصیص بودجه‌ی تصویب شده

تعیین و انتخاب کانال‌های توزیع محتوا

برنامه ریزی برای چرخه عمر محتوا

تعیین معیارهای موفقیت

با توجه به تعریف‌هایی که تا کنون – به عنوان قرارداد داخلی – مطرح کرده‌ایم، استفاده‌ی مقطعی از محتوا برای رونق کسب و کار را می‌توان زیرمجموعه‌ی فعالیت بازاریابی محتوا در نظر گرفت.

احتمالاً روندی که در استفاده از بازاریابی محتوا برای رونق بستنی فروشی (یا هر کسب و کار دیگر) در نظر گرفته می‌شود شبیه مسیر زیر است: